What’s in it for them?

What’s in it for them?

Wanneer de omgeving binnen een bepaalde branche verandert vraagt dat om een reactie bij de gevestigde bedrijven binnen die branche. Maar ook voor de medewerkers van die bedrijven. What’s in it for them?

Bedrijven moeten zich anders gaan gedragen om winstgevend te blijven of om in ieder geval te overleven. Kijk bijvoorbeeld naar bedrijven als Blokker en V&D, die moesten reageren op de opkomst van Action, Bol.com en Coolblue. Door de vaak acute koerswijzigingen verkeert men al snel in ad hoc organisatie- en proceswijzigingen. Hierbij is het geen uitzondering dat de organisatiestructuur en processen worden gebaseerd op de werkwijze van de indringers. Systemen worden gekopieerd en producten of diensten worden aangepast. Dan zijn we er toch?

Hoe kan het dan dat het ene bedrijf er wel in slaagt om door te gaan in de vernieuwde omgeving en het andere bedrijf niet. Het verschil zit hem in de mensen! What’s in it for them?

Van origine is elk mens geneigd vol energie ergens mee bezig te gaan. Tenminste als de zingeving aanwezig is. Dat wil zeggen; als men ervan overtuigd is dat een (nieuwe) activiteit ertoe doet. Als men zich kan verenigen met de betreffende activiteit en als het past bij zijn of haar identiteit.

Zelfs als de meest vervelende klusjes, thuis of op je werk, komen te vervallen of veranderen kan er een gevoel ontstaan van; waar ben ik dan nog voor nodig? Ben ik dan überhaupt nog wel nodig?

Medewerkers hebben intrinsiek, bewust dan wel onbewust, heel helder waar ze voor staan en wie ze zijn. Daar komen bepaalde overtuigingen uit voort. Pas als een medewerker ergens in gelooft dan kan en wil hij laten zien of hij over bepaalde vaardigheden beschikt.

In eerdergenoemd voorbeeld is gesproken over een veranderende omgeving en veranderend gedrag van bedrijven en diens medewerkers. Hoe acuter de reactie van een bedrijf op een veranderende omgeving, hoe meer er wordt gevraagd van de vaardigheden van medewerkers.

De vaardigheden die een medewerker in de oude situatie liet zien zijn ontstaan uit de overtuigingen die hoorde bij die oude situatie. Overtuigingen die door de jaren heen wellicht versmolten zijn met wie of wat een medewerker is of denkt te zijn.

Wanneer een veranderende omgeving ineens om andere vaardigheden vraagt zal dit invloed hebben op de overtuigingen en identiteit van medewerkers. Uiteraard heeft niet elke medewerker hier in dezelfde mate mee te maken, maar wanneer hier niet bij stilgestaan wordt ontstaat onvrede en het gevoel van ‘er niet meer toe doen’. Hierdoor ontstaat vaak weerstand.

Waar de PDCA-cirkel van Demming regelmatig wordt gebruikt bij de kwaliteitsverbetering van een product of proces zou dat ook moeten gelden voor de vaardigheden van medewerkers.

Plan. Schat de impact in van de nieuwe situatie.

Do. Bepaal welke vaardigheden nodig zijn in de nieuwe situatie.

Check. Check bij de medewerkers of ze bewust zijn van deze nieuwe situatie en de voor hun veranderende werkzaamheden en bepaal daaruit de hiaten.

Act. Stel een opleidings- of ontwikkelplan op om de medewerkers/afdeling naar het gewenste niveau te krijgen.

Dontwikkeling richt zich niet op de specialistische kant van deze verbetering, maar op de mens- en proceskant.

• Wat moet er gebeuren om iedereen het voordeel in te laten zien?
• Op welke manier vertalen we de noodzaak van verandering naar begrijpbare oplossingen voor iedereen?
• Hoe gaan we uiteindelijk om met deze veranderende situatie?
• Hoe benoemen we de vrijgekomen behoeften in scholing en/of (persoonlijke) begeleiding die deze verbetering als gevolg heeft?

Worstelt u met deze vragen, neem dan contact op.