Omgaan met verandering
Wanneer de omgeving binnen een bepaalde branche verandert, vraagt dat om een reactie bij de gevestigde bedrijven binnen die branche. Hoe leren die omgaan met verandering?
Bedrijven moeten zich anders gaan gedragen om winstgevend te blijven of om in ieder geval te overleven. Kijk bijvoorbeeld naar bedrijven als Blokker en V&D, die moesten reageren op de opkomst van Bol.com en Coolblue. Door de vaak acute koerswijzigingen verkeert men al snel in ad hoc organisatie- en proceswijzigingen. Hierbij is het geen uitzondering dat de organisatiestructuur en processen worden gebaseerd op de werkwijze van de ‘new kids on the block’. Act like the new kid on the block to deal with the new kid on the block. Dat is de manier van omgaan met verandering. Systemen worden gekopieerd en producten of diensten worden aangepast. Dan zijn we er toch? Hoe kan het dan dat het ene bedrijf er wel in slaagt om op te gaan en door te gaan in de vernieuwde omgeving en het andere bedrijf niet. Het verschil zit hem vooral in de mensen.
De impact van de medewerker
Ik geloof dat van origine elk mens geneigd is vol energie ergens mee bezig te gaan. Tenminste als de zingeving aanwezig is. Dat wil zeggen; als men ervan overtuigd is dat een (nieuwe) activiteit ertoe doet. Als men zich kan vereenzelvigen met de betreffende activiteit, als het past bij zijn of haar identiteit. Als dat het geval is, wil men omgaan met verandering.
Zelfs als de meest vervelende klusjes, thuis of op je werk, komen te vervallen kan er een gevoel ontstaan van; waar ben ik dan nog voor nodig? Ben ik dan überhaupt nog wel nodig?
Medewerkers hebben intrinsiek, bewust dan wel onbewust, heel helder waar ze voor staan en wie ze zijn. Daar komen bepaalde overtuigingen uit voort. Pas als een medewerker ergens in gelooft dan kan en wil die laten zien of hij over bepaalde vaardigheden beschikt en of men kan omgaan met verandering.
In eerdergenoemd voorbeeld is gesproken over een veranderende omgeving en veranderend gedrag van bedrijven en diens medewerkers. Hoe acuter de reactie van een bedrijf op een veranderende omgeving, hoe meer er wordt gevraagd van de vaardigheden van medewerkers.
De vaardigheden die een medewerker in de oude situatie liet zien zijn ontstaan uit de overtuigingen die hoorde bij die oude situatie. Overtuigingen die door de jaren heen wellicht versmolten zijn met wie of wat een medewerker is of denkt te zijn.
Wanneer een veranderende omgeving ineens om andere vaardigheden vraagt zal dit invloed hebben op de overtuigingen en identiteit van medewerkers. Uiteraard heeft niet elke medewerker hier in dezelfde mate mee te maken, maar wanneer hier niet bij stilgestaan wordt ontstaat onvrede en het gevoel van ‘er niet meer toe doen’. Hierdoor ontstaat weerstand.
Plan, do, check, act
Waar de PDCA-cirkel van Demming regelmatig wordt gebruikt bij de kwaliteitsverbetering van een product of proces zou dat ook moeten gelden voor de kwaliteitsverbetering van de vaardigheden van medewerkers.
Plan. Schat de impact in van de nieuwe situatie.
Do. Bepaal welke vaardigheden nodig zijn in de nieuwe situatie.
Check. Check bij de medewerkers of ze bewust zijn van deze nieuwe situatie en de voor hun veranderende werkzaamheden en bepaal daaruit de hiaten.
Act. Stel een opleiding- of ontwikkelplan op om de medewerkers/afdeling naar het gewenste niveau te krijgen.
Dontwikkeling richt zich met de dontwikkelcyclus niet op de specialistische kant van deze verbetering, maar op de mens- en proceskant.
- Wat moet er gebeuren om iedereen het voordeel in te laten zien?
- Op welke manier vertalen we de noodzaak van verandering naar begrijpbare oplossingen voor iedereen, zodat iedereen leert omgaan met verandering?
- Hoe gaan we uiteindelijk om met deze veranderende situatie?
- Hoe benoemen we de vrijgekomen behoeften in scholing en/of (persoonlijke) begeleiding die deze verbetering als gevolg heeft?
Worstelt u met deze vragen, dan neem dan gerust contact op, of kijk op de bedrijvenpagina van Dontwikkeling op Linkedin.