De wereld van werken verandert, dat horen we overal. Maar waar zien we dat nu in terug? Voor verschillende opleiders in Nederland mag ik trainingen en opleidingen verzorgen op het gebied van verandermanagement. Datgene wat ik daar het allermooist aan vind; de vele praktijkvoorbeelden. Grote en kleinere bedrijven uit verschillende branches.
Zo ook afgelopen week. Een dame die werkzaam was voor één van de vier grotere consultancy bedrijven in Nederland. De eens zo populaire bedrijven om voor te werken lijken nu moeite te hebben met het binnen halen en binnen houden van ‘de nieuwe generatie’, de millennials. Waarom?
Het gros van de millennials wil betekenisvol werk doen, er toe doen, stappen maken en vrijheid voelen in hun handelen. Door de opkomst van social media is het voor de individuele kenniswerker makkelijker geworden zelfstandig de verbinding te zoeken met klanten. Voorheen fungeerde de grote consultancy bedrijven als portal tussen vraag en aanbod. Wat zit die millennials nu dwars binnen die grote consultancy clubs, waarom komen ze niet meer of vertrekken ze al weer snel?
Wanneer we kijken naar het concurrerende culturele waardenmodel van Quinn en Cameron zou je kunnen stellen dat millennials het best gedijen in een adhocratie cultuur. Een cultuur waar ruimte is voor creativiteit, flexibiliteit en individualisme. De meeste grote bedrijven, niet alleen de consultancy clubs, die sturen vooral op resultaat, stabiliteit, beheersbaarheid en competitie met de concurrent. Vaak gestuurd vanuit een duidelijke en sterk hiërarchische structuur.
Stel je eens voor; onze kinderen, creatief van geest, op zoek naar ‘hun eigen pad’, met daarin de (on)bewuste behoefte aan zelf doen, vallen en weer opstaan. Wat gebeurt er wanneer we die kinderen gaan toetsen aan kadertjes, metertjes en benchmarks met andere kinderen. Kinderen gaan zich óf confirmeren aan de massa óf ze kiezen er in het extreme geval voor om weg te lopen. In beide gevallen komen ze niet volledig tot hun recht en in hun kracht.
Zolang een kind niet voor zichzelf kan zorgen zal hij/zij snel geneigd zijn naar huis terug te keren nadat die is uitgeraasd. Hoe anders is dat voor die millennial die als kleine zelfstandige, via diverse (social media) kanalen, snel en goed zijn eigen brood kan verdienen.
Uit onderzoek blijkt dat de big4 in consultancyland terrein verliest aan ‘de zzper’ of daarop gebaseerde platforms. De eerdergenoemde cursist wees mij er op dat rond 2025 naar schatting 75% van de werkende doelgroep zal bestaan uit millennials, waarbij binnen de consultancy tak het segment freelancers met afstand het snelst groeiend is. Er blijft dus een steeds kleiner stukje over van de commerciële en dus ook financiële taart waar de grote partijen van snoepen. Naast de war for talent, waar ze de slag verliezen, heeft dit dus ook direct gevolgen voor hun marktaandeel. Het is dus een serieus probleem.
Een kansloos toekomst scenario voor de grote bedrijven? Dat hoeft niet! Wanneer we de situatie bekijken vanuit ‘de traditionele marktcultuur’, waarin we als grote bedrijven met het ZZP bestaan willen concurreren, dan wel.. Als we de focus leggen op de behoefte van de millennial dan zien we juist een grote kans. Naast vrijheid van handelen en betekenisvol werk heeft de millennial nog een heel belangrijke andere behoefte. Ook zij hebben er behoefte aan onderdeel te zijn van een groep, met mensen om zich heen waar ze tegen op kunnen kijken. Niet om ze te vertellen wat ze allemaal niet goed doen, maar juist om ze te begeleiden bij de transformatie om een betere versie van zichzelf te worden. Uit het cultuuronderzoek van de cursist waar ik eerder over sprak kwam duidelijk naar voren dat millennials behoefte hebben aan een combinatie van de adhocratiecultuur en de familiecultuur. Die adhocratie cultuur is een ‘hygiëne factor’ en moet er gewoon zijn, die hebben ze namelijk als ZZPer ook. Maar om onderscheidend te zijn ten opzichte van het ZZP bestaan zal je als grote onderneming vooral moeten uitblinken in de familiecultuur, het zijn van een community, waar de mensen ‘er mogen zijn’, ‘er bij mogen en willen horen’, kunnen groeien en daarin vooral ook begeleid worden zonder te worden beleerd. Allereerst een heldere en noodzakelijke opdracht op het gebied van organisatiestructuur, maar ook een opdracht rondom procesmanagement en de formulering van KPI’s, bovenal is het een opdracht op het gebied van leiderschap. Werkt dat dan? Want wat als die millennial alsnog besluit te vertrekken?
Laat ik die vraag beantwoorden door het onderwerp op mezelf te betrekken. In mijn naïviteit en onrust heb ik, als door de buitenwereld benoemd jobhopper, menig bedrijf versleten. Totdat ik bij mijn voormalig werkgever Slimstock terecht kwam. Hier vond ik eindelijk die adhocratie cultuur waar ik zo naar verlangde, maar veel belangrijker; voor het eerst in mijn carrière vond ik een bedrijf waar deze adhocratiecultuur naadloos verbonden was met de familiecultuur. Bijna alle eerder in dit artikel benoemde zaken waren voor mij bij Slimstock aanwezig. Alhoewel de wegen van Slimstock en mezelf inmiddels zijn gescheiden, omdat hun niche te klein was voor het mijne en andersom, blijft the employer brand van Slimstock bij mij nog zo onverminderd sterk, dat ik voor de rest van mijn leven fan blijf en vol enthousiasme ambitieuze mensen ‘hun kant op stuur’ die wel in hun niche passen. Hierdoor heeft Slimstock bereikt dat zij, zelfs via een organisatieverlater zoals ik, toch aantrekkelijk zijn en blijven voor die o zo gewilde millennial.