Introductie

Prof. Theo Bemelmans (TU Eindhoven) sprak in de 80-er jaren over de PBI volgorde. Als de Productiestructuur niet duidelijk is, kan men niet bepalen welke Besturingsstructuur gehanteerd moet worden. Pas daarna kan men bepalen welke Informatiestructuur nodig is.

’’Als jullie de productie- en besturingsstructuur verkeerd inrichten, dan moet je van mij, als informatiekundige, niet verwachten dat ik die fouten in de informatiestructuur kan herstellen.’’

Heden ten dage zijn de A en de O toegevoegd door onder andere Paul Durlinger. Informatiesystemen heeft Durlinger daarbij uitgesplitst in ‘Informatie’ en ‘Automatisering’. Het model eindigt met de O van organisatie. Durlinger zegt daarbij dat alles start met het primaire proces van een onderneming, gevolgd door de besturing hiervan. Deze twee samen noemt men het ‘logistieke concept’. Om dit logistieke concept effectief en efficiënt te vertalen naar de praktijk heeft men metingen en informatie nodig. Je zou kunnen stellen; key performance indicators die laten zien of het goed of niet goed gaat met een bedrijf. Pas wanneer een onderneming deze drie stappen helder heeft, kan men bepalen welke vorm van automatisering nodig is. Wanneer alle vier de elementen zijn uitgedacht, volgt de (re)organisatie; hoe zorgen we dat het bedrijf en diens werknemers ook echt gaan en blijven werken volgens de eerder uitgedachte strategie?

Het PBIAO concept bevat precies de elementen die gevolgd moeten worden bij kennisborging binnen een onderneming.

De vertaling naar opleiden en ontwikkelen

Primaire proces

Waarom doet iemand wat hij doet? Wat is de hoofdfunctie van iemands takenpakket? Welke ‘to do’s’ moet iemand dagelijks, wekelijks of maandelijks afvinken?

Wat zijn daarbij de beweegredenen van deze persoon? Wat is de balans tussen het feitelijke contract, dat hem vanuit de werkgever oplegt bepaalde activiteiten te doen, en het psychologisch contract, dat hem zelf zingeving en trots geeft?

Wanneer een bedrijf door procesoptimalisatie iets verandert in de feitelijke taken van een medewerker moet men bewust zijn van een wijziging in het psychologisch contract. Denk daarbij aan angst voor ‘overbodig worden’ of het wegvallen van werkplezier. Hoe laten we medewerkers in een veranderende tijd blijvend excelleren? Hoe trainen wij mensen om vol energie mee te kunnen in een veranderende omgeving? Hoe gaan we om met weerstand? Wat moeten medewerkers weten? Wat mogen ze loslaten?

Besturing en Informatie

Het primaire proces zo optimaal mogelijk indelen is één ding, maar de besturing hiervan is de volgende stap. Besturing gaat feitelijk nooit zonder de juiste informatie en performance indicatoren. Maar wat is de invloed van procesoptimalisatie op het interpreteren en gebruiken van meetinstrumenten. Kijken wij nog naar de juiste dingen? Een veranderend takenpakket in de operatie betekent vaak ook een andere wijze van besturing. Hierdoor ontstaat discussie waar een bedrijf precies naar moet kijken en wat men moet meten. Overleg en afstemming over herstructurering is noodzakelijk. Om eindeloze discussies te voorkomen is het raadzaam om een onpartijdig persoon in te schakelen die zich opstelt als gespreksleider en poortwachter van de gemaakte nieuwe afspraken.

Automatisering

Veranderende tijden vragen om een andere automatiseringsbehoefte. Op basis van de volgorde van het model zou de automatisering in dienst moeten staan van het primaire proces en de besturing daarvan, om zo tot de juiste informatie te komen. IT-specialisten worden ingeschakeld om de veranderende behoefte aan automatisering te vertalen naar functionele wijzigingen in huidige systemen of adviezen om (nieuwe) software aan te schaffen. Wordt daarbij ook gedacht aan de overdracht naar de gebruiker? Vaak geldt; Hoe geavanceerder de oplossing, hoe lastiger om het aan de gebruiker uit te leggen.

Elke tool vraagt om de juiste opleiding. In de handen van een chef-kok is een keukenmes een stuk gereedschap van onschatbare waarde terwijl ditzelfde mes, in de handen van iemand die hier niet voor opgeleid is, tot vervelende situaties kan leiden.

Organisatie

Hoe kan het dat bedrijven die de beste specialisten in huis hebben, die geleid worden door de beste functionele managers, vaak toch niet het primaire proces op orde krijgen? Dit is te herleiden uit het ontbreken van samenwerking tussen afdelingen en op begripsvorming en kennisdeling in elkaars werkzaamheden.  Vaak veroorzaakt door tegenstrijdige kpi’s en/of vernieuwde samenwerkingsverbanden.

Vragen die beantwoord moeten worden om dit aan te pakken zijn;

  • Hoe vervult iemand zijn rol in het primaire proces en welke zaken mag de organisatie van hem/haar verwachten?
  • Hoe overtuig je iemand en hoe neem je hem/haar mee in jouw denkwijze?
  • Hoe betrek je andere afdelingen bij jouw analyses zonder dat men zich bezwaart of beleerd voelt?
  • Welke rol kunnen andere afdelingen spelen in deze win-win situatie?

Dontwikkeling richt zich op de mens- en proceskant van verbeteringen. Samen met de inhoudelijk specialisten.

  • Wat moet er gebeuren om iedereen het voordeel in te laten zien?
  • Op welke manier vertalen we specialistische oplossingen naar begrijpbare oplossingen voor iedereen?
  • Hoe gaan we uiteindelijk om met deze veranderende situatie?
  • Hoe benoemen we de vrijgekomen behoeften in scholing en/of (persoonlijke) begeleiding die deze verbetering als gevolg heeft?

Worstelt u met deze vragen, dan ga ik graag eens met u in gesprek.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s